В сложном 2026 году задачи повышения эффективности работы сотрудников и их ответственности за общий результат становятся особенно важными для компаний. Также острее, чем в прошлые годы, стоит вопрос о снижении текучки кадров, так как наем персонала на открытом рынке становится все более дорогим удовольствием, к которому работодатели стремятся прибегать все реже. Фокус эйчаров смещается внутрь компаний, на уже имеющихся сотрудников, а создание и корректировка систем мотивации превращается в серьезный интеллектуальный квест и поле для новаторских решений.
Как меняются системы мотивации в ответ на новые сложные задачи бизнеса — обсудили участники дискуссии РБК Петербург в рамках проекта-исследования Human Centricity Management-2026. Компанию «СОПОС» представлял Юрий Волков, генеральный директор «СОПОС».
Лейтмотив изменений в области мотивации персонала — реальная, измеримая эффективность всех мер. Чтобы определить, какие инструменты мотивации востребованы среди сотрудников, компании проводят опросы вовлеченности. Подход к этим опросам также изменился, став более прицельным. Однако мало узнать, что сотрудники хотят, например, абонементы на фитнес — важно убедиться, что они будут на этот фитнес ходить. Поэтому ряд компаний идет по пути софинансирования или оплаты «хотелок» пост-фактум, то есть сначала сотрудник в любом случае вкладывает свои деньги и таким образом показывает реальную заинтересованность.
Еще один мощный фактор нематериальной мотивации — карьерный рост. Впрочем, он связан и с материальной составляющей: как правило, на новой, более высокой позиции, предполагается и более высокий доход.
Но и у карьерного роста как инструмента мотивации есть свои подводные камни.
«Есть известный тезис: когда хороший продавец становится начальником, компания теряет хорошего продавца и получает плохого начальника отдела продаж. Если нам нужен сварщик, который качественно выполняет свою работу, мы должны не карьерную лестницу ему рисовать, а дать ему возможность повышать разряд и таким образом увеличивать зарплату», — подчеркнул генеральный директор «СОПОС» Юрий Волков.
Когда бюджеты компаний ограничены, эйчары начинают обращать внимания на вещи, которые в принципе не требуют затрат, но при этом, как выяснилось, имеют большое значение для сотрудников — чувство собственной важности, причастности к большому делу, внимание со стороны руководства.
«Сотрудники, которые ориентированы только на деньги, как правило, бывают токсичны для коллектива и компании, от них надо избавляться, что мы и делаем. Деньги плюс признание со стороны компании и коллег, плюс гордость за свой качественный труд — лучший сплав для достижения высоких результатов в бизнесе. Это и надо проповедовать руководителю», — рассказал Юрий Волков.
Получить максимальную эффективность от абсолютно каждого работника компании невозможно, заключили участники дискуссии. В условиях сложного рынка труда на первый план выходят механики, которые позволяют выделять лучших и дают четко измеримую отдачу на каждый вложенный рубль, а также инструменты нематериальной мотивации сотрудников — ценности, смыслы, признание и ощущение причастности к большому делу.
Наша компания имеет интерес к вступлению в закупочный пул по ДМС
